Wie finde ich einen externen Nachfolger für mein Handwerksunternehmen, wenn die Kinder nicht wollen?

Das Geräusch der Maschinen, der Geruch von Holz und Leim, das Gewicht der Verantwortung – das ist seit Jahrzehnten Ihre Welt. Sie haben Ihr Unternehmen aus dem Nichts aufgebaut, es ist Ihr Lebenswerk. Doch am Küchentisch herrscht Schweigen, wenn das Thema Zukunft aufkommt. Die Kinder haben andere Pläne, einen anderen Weg gewählt. Die Frage, die Sie nachts wach hält, lautet nicht mehr nur „Was wird aus dem Betrieb?“, sondern „Was wird aus meinem Vermächtnis?“. Die Vorstellung, alles einem Fremden zu übergeben, fühlt sich wie ein Verrat an der eigenen Geschichte an.

Viele Ratgeber kommen nun mit den üblichen Ratschlägen: „Planen Sie frühzeitig“ oder „Holen Sie sich einen Berater“. Das ist nicht falsch, aber es greift zu kurz. Es übersieht den entscheidenden, schmerzhaften Kern des Problems. Der schwierigste Teil einer externen Nachfolge ist nicht die Suche nach einem Käufer oder die Aushandlung des Preises. Die wahre Herausforderung liegt in der mentalen Transformation Ihres Unternehmens: von einem emotional aufgeladenen Lebenswerk zu einem objektiv bewertbaren und für einen Aussenstehenden attraktiven Asset.

Dieser Artikel geht bewusst einen anderen Weg. Wir wiederholen nicht die Binsenweisheiten, sondern führen Sie durch diesen Transformationsprozess. Wir zeigen Ihnen, wie Sie die emotionale Distanz gewinnen, die nötig ist, um die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen. Sie werden lernen, wie man den fairen Wert einer Schreinerei ohne Immobilien konkret berechnet, welche steuerlichen Fallen in der Schweiz lauern und warum die Nachfolgeplanung ein detaillierter Fahrplan über mehrere Jahre ist – und nicht nur eine verzweifelte Suche in letzter Minute. Es geht darum, Ihr Lebenswerk nicht einfach zu verkaufen, sondern es für eine erfolgreiche Zukunft in neuen Händen vorzubereiten.

Um diesen komplexen Prozess strukturiert anzugehen, beleuchtet dieser Leitfaden die entscheidenden Etappen. Vom Umgang mit dem eigenen Erbe über die knallharte Kalkulation bis hin zu den strategischen Weichenstellungen für die Zukunft Ihres Betriebs finden Sie hier die Antworten auf Ihre drängendsten Fragen.

Warum scheitern viele Übergaben am Ego des abtretenden Chefs?

Es ist eine schmerzhafte Wahrheit: Viele Inhaber identifizieren sich so stark mit ihrem Unternehmen, dass jede kritische Frage des potenziellen Nachfolgers als persönlicher Angriff empfunden wird. Wenn ein Käufer über die veraltete Software spricht, hört der Patron nicht „Investitionsbedarf“, sondern „Du hast es schlecht gemacht“. Dieses Phänomen ist mehr als nur Ego. Es ist der verständliche, aber gefährliche Versuch, das eigene Lebenswerk vor der kalten Logik des Marktes zu schützen. Der abtretende Chef war jahrzehntelang der unangefochtene Entscheider; plötzlich soll er sein Handeln rechtfertigen und seinen Betrieb einer externen Bewertung unterziehen.

Der entscheidende mentale Schritt ist die Objektivierung. Sie müssen lernen, Ihr Unternehmen nicht mehr als Teil Ihrer Identität, sondern als Produkt zu sehen, das für einen Käufer attraktiv sein muss. Ein Käufer erwirbt nicht Ihre Vergangenheit, Ihre durchgearbeiteten Nächte oder Ihre Opfer. Er kauft zukünftige, prognostizierbare Cashflows. Er kauft eine funktionierende Maschine, keine Heldengeschichte. Diese emotionale Entkopplung ist der schwierigste, aber wichtigste Schritt im gesamten Prozess. Ohne sie wird jede Preisverhandlung zur emotionalen Zerreissprobe und jeder Vorschlag zur Modernisierung zur persönlichen Kränkung.

Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen ein Haus. Sie würden es aufräumen, vielleicht frisch streichen und die besten Fotos machen. Sie würden nicht dem Interessenten vorwerfen, dass ihm die Farbe Ihrer alten Küche nicht gefällt. Genau diese professionelle Distanz braucht es auch beim Unternehmensverkauf. Beginnen Sie damit, Prozesse zu dokumentieren, Abhängigkeiten von Ihrer Person zu reduzieren und Kennzahlen (KPIs) zu etablieren. Je mehr der Betrieb ohne Sie funktioniert, desto wertvoller und weniger angreifbar wird er – und desto leichter fällt Ihnen der Abschied.

Letztlich ist eine erfolgreiche Übergabe der letzte grosse unternehmerische Akt: die Schaffung von Strukturen, die das eigene Wirken überdauern. Dies erfordert mehr strategische Weitsicht als operative Härte.

Wie berechne ich den fairen Verkaufspreis einer Schreinerei ohne Immobilien?

Die Frage nach dem Preis ist oft die erste, die gestellt wird, und die Antwort ist für viele ernüchternd. Der Wert Ihres Unternehmens bemisst sich nicht an den Jahrzehnten harter Arbeit, sondern an seinem zukünftigen Ertragspotenzial. Besonders bei Handwerksbetrieben ohne eigene Immobilien – die oft als Kreditsicherheit dienen – ist eine realistische Bewertung entscheidend. In der Schweiz hat sich dafür die sogenannte Praktikermethode etabliert, die auch von den Steuerbehörden angewendet wird. Sie kombiniert den Substanzwert (Wert der Maschinen, Fahrzeuge, Lagerbestände) und den Ertragswert (zukünftig erwartete Gewinne).

Die Formel ist eine gewichtete Mischung: Der Substanzwert wird einfach, der Ertragswert doppelt gewichtet. Dies unterstreicht einen zentralen Punkt: Eine profitable Firma mit wenig Substanz ist mehr wert als eine Firma mit teuren, aber unproduktiven Maschinen. Für die Berechnung des Ertragswerts wird der nachhaltige, bereinigte Gewinn der letzten Jahre durch einen Kapitalisierungssatz geteilt. Laut einer Analyse für Schweizer KMU liegt ein angemessener Kapitalisierungssatz in der Regel zwischen 10 und 15 Prozent. Je höher das Risiko (z. B. starke Abhängigkeit vom Inhaber), desto höher der Satz und desto niedriger der Wert.

Die Abwesenheit von Immobilien hat eine direkte Folge: Die Finanzierung für den Käufer wird deutlich schwieriger, da Banken weniger Sicherheiten haben. Genau hier kommt ein entscheidendes Instrument ins Spiel: das Verkäuferdarlehen. Dabei gewähren Sie als Verkäufer dem Käufer einen Teil des Kaufpreises als Darlehen. Dies signalisiert Vertrauen in die Zukunft des Betriebs und überbrückt die Finanzierungslücke. Es ist kein Zufall, dass bei Kleinstfirmen mit Preisen unter CHF 2 Millionen in der Schweiz zwei von drei Firmenverkäufen eine solche Verkäuferfinanzierung beinhalten. Es ist oft der einzige Weg, einen qualifizierten Nachfolger ohne grosses Eigenkapital handlungsfähig zu machen.

Ein zu hoch angesetzter Preis, basierend auf Emotionen statt Fakten, ist der häufigste Grund, warum vielversprechende Nachfolgekandidaten von vornherein abspringen.

An die Kinder oder an die Mitarbeiter verkaufen: Was sichert den Betriebsfrieden langfristig?

Wenn die familieninterne Nachfolge (Family-Buy-Out, FBO) wegfällt, rücken zwei andere Optionen in den Fokus: der Verkauf an einen oder mehrere langjährige Mitarbeiter (Management-Buy-Out, MBO) oder an einen externen Manager oder Unternehmer (Management-Buy-In, MBI). In der Schweiz halten sich diese Lösungen fast die Waage: Gemäss der Analyse von Dun & Bradstreet zur Unternehmensnachfolge entfallen 41 % auf familieninterne, 40 % auf externe und 19 % auf mitarbeiterbasierte Lösungen.

Der Verkauf an Mitarbeiter (MBO) hat einen unschätzbaren Vorteil: Die Käufer kennen den Betrieb, die Kunden und die Kultur. Die Einarbeitungszeit ist minimal, und die Kontinuität für die Belegschaft ist gewährleistet. Dies sichert oft den Betriebsfrieden und die Loyalität der Kunden. Die grösste Hürde ist jedoch fast immer die Finanzierung. Mitarbeiter verfügen selten über das nötige Eigenkapital, um den Kaufpreis zu stemmen. Auch hier ist das Verkäuferdarlehen oft der Schlüssel zum Erfolg. Banken fordern in solchen Fällen häufig, dass das Darlehen des Verkäufers nachrangig behandelt wird, was bedeutet, dass im Falle einer Insolvenz zuerst die Bank bedient wird. Dieses Risiko müssen Sie als Verkäufer bewusst eingehen.

Ein Verkauf an einen externen Manager (MBI) bringt frischen Wind und oft auch neue Management-Kompetenzen in das Unternehmen. Ein externer Käufer hat möglicherweise eine andere Vision, will Prozesse digitalisieren oder neue Märkte erschliessen. Dies kann das Unternehmen zukunftsfähig machen, birgt aber auch das Risiko von Kulturkonflikten. Der neue Chef hat keine emotionale Bindung an „die alte Art, die Dinge zu tun“ und wird möglicherweise unpopuläre, aber notwendige Entscheidungen schneller treffen. Langfristig kann dies den Betrieb sichern, kurzfristig aber zu Unruhe in der Belegschaft führen. Die Entscheidung hängt letztlich von Ihren Prioritäten ab: Maximale Kontinuität (MBO) oder potenziell höhere Innovationskraft (MBI).

In beiden Fällen ist Transparenz entscheidend. Eine klare Kommunikation mit der Belegschaft über den anstehenden Wandel kann Ängste abbauen und den Übergang erheblich erleichtern.

Der Fehler bei der Umstrukturierung vor dem Verkauf, der den steuerfreien Kapitalgewinn gefährdet

Im Prozess, den Betrieb für den Verkauf „hübsch zu machen“, kommen viele Inhaber auf die Idee, die Rechtsform zu ändern oder nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte abzuspalten. Oft wird eine Einzelfirma in eine GmbH umgewandelt, um die Haftung zu beschränken und die Anteile leichter übertragbar zu machen. Solche Umstrukturierungen sind grundsätzlich sinnvoll, bergen aber eine erhebliche steuerliche Gefahr, die den Traum vom steuerfreien Kapitalgewinn platzen lassen kann. Das Schweizer Steuerrecht ist hier unerbittlich.

Der entscheidende Punkt ist die sogenannte Sperrfrist. Wie Experten betonen, ist dies eine der häufigsten Fallen bei der Nachfolgeplanung. So warnt beispielsweise die CURIA Treuhand AG in einer Analyse zur Nachfolgeregelung bei KMU explizit:

Das Steuerrecht sieht bei Umstrukturierungen für gewisse Fälle eine fünfjährige Sperrfrist für steuerfreie Umstrukturierungen vor.

– CURIA Treuhand AG, Nachfolgeregelung bei KMU

Was bedeutet das konkret? Wenn Sie Ihr Unternehmen steuerneutral umstrukturieren (z.B. eine Einzelfirma in eine GmbH einbringen) und dann innerhalb von fünf Jahren die Anteile an dieser neuen Gesellschaft verkaufen, wird der Verkauf nicht als steuerfreier Kapitalgewinn aus Privatvermögen behandelt. Stattdessen wird er rückwirkend als steuerbare Liquidationsdividende besteuert, was zu massiven und unerwarteten Steuerforderungen führen kann. Diese Regel soll verhindern, dass betriebliche Gewinne kurz vor dem Verkauf steuergünstig in privates Vermögen überführt werden.

Jede geplante Umstrukturierung muss daher weit im Voraus geplant und idealerweise mit der kantonalen Steuerverwaltung über ein sogenanntes Tax Ruling (Steuerentscheid) abgesprochen werden. Ein solcher Vorbescheid gibt Ihnen Rechtssicherheit, dass die geplante Transaktion von den Behörden wie beabsichtigt behandelt wird. Ohne diese Absicherung agieren Sie im Blindflug und riskieren, einen erheblichen Teil Ihres Verkaufserlöses an das Steueramt zu verlieren.

Ein einziger Fehler in der zeitlichen Abfolge der Transaktionen kann finanzielle Konsequenzen haben, die Jahrzehnte harter Arbeit zunichtemachen.

Wann muss ich mit der Nachfolgeplanung beginnen, damit sie in 5 Jahren vollzogen ist?

Die landläufige Meinung, eine Nachfolge sei in ein bis zwei Jahren geregelt, ist ein gefährlicher Trugschluss. Die Realität, insbesondere bei externen Lösungen, ist weitaus komplexer und zeitintensiver. Die Frage ist also nicht *ob* Sie früh beginnen sollten, sondern *wie* Sie einen realistischen Zeitplan aufstellen. Daten aus der Schweiz zeigen deutlich, wie lange die verschiedenen Wege dauern können: Die durchschnittliche Dauer zwischen Erstkontakt und Übergabe laut Dun & Bradstreet beträgt bei einem Management-Buy-In (MBI) 1,6 Jahre, bei einem Management-Buy-Out (MBO) bereits 3,3 Jahre und bei einer familieninternen Lösung (FBO) sogar 6,6 Jahre.

Diese Zahlen beinhalten jedoch nur die aktive Such- und Übergabephase. Die strategische Vorbereitung – das „Hübschmachen der Braut“ – ist hier noch gar nicht eingerechnet. Ein Zeitfenster von fünf Jahren ist daher nicht grosszügig, sondern absolut notwendig, um einen externen Verkauf professionell und ohne existenziellen Druck durchzuführen. Sie benötigen Zeit, um die Abhängigkeit von Ihrer Person zu reduzieren, Prozesse zu digitalisieren, die Finanzen zu optimieren und steuerliche Weichenstellungen vorzunehmen. Ein überstürzter Verkauf aus einer Notlage heraus führt fast immer zu einem deutlich tieferen Verkaufspreis und schlechteren Konditionen.

Ein strukturierter Fahrplan ist unerlässlich, um in diesen fünf Jahren alle notwendigen Schritte systematisch abzuarbeiten. Es geht darum, den Prozess in überschaubare Phasen zu unterteilen, von der ersten Analyse bis zur finalen Übergabe.

Jeder Monat, den Sie früher mit der strategischen Planung beginnen, verschafft Ihnen mehr Verhandlungsspielraum und erhöht die Wahrscheinlichkeit, Ihr Lebenswerk zu einem fairen Preis in gute Hände zu geben.

Wie gewinne ich Gen Z-Lehrlinge, wenn ich keine hippe Google-Büroatmosphäre biete?

Die Sorge, für die junge Generation nicht attraktiv zu sein, plagt viele Handwerksbetriebe. Die Zahlen scheinen diese Angst zu bestätigen: Der Anteil der Handwerker an der Schweizer Berufsgruppe laut Bundesamt für Statistik ist von rund 25 Prozent im Jahr 1970 auf heute etwa 10 Prozent gesunken. Viele Betriebe konkurrieren um immer weniger junge Talente, die sich oft für akademische Laufbahnen oder Jobs in der „coolen“ Tech-Branche entscheiden. Der Wettbewerb um gute Lehrlinge ist hart, und ein Tischkicker im Pausenraum ist für eine Schreinerei keine Lösung.

Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Ihr stärkstes Argument im Wettbewerb um die Generation Z ist nicht eine aufgesetzte „hippe“ Atmosphäre, sondern Authentizität und Sinnhaftigkeit. Junge Menschen suchen heute mehr als nur einen Job; sie suchen eine Aufgabe, in der sie ein konkretes Ergebnis ihrer Arbeit sehen. Etwas mit den eigenen Händen zu erschaffen, hat einen unschätzbaren Wert, den kein Bürojob bieten kann. Kommunizieren Sie genau das: den Stolz, am Ende des Tages ein fertiges Produkt zu sehen, die Wertschätzung des Kunden und die Nachhaltigkeit des Handwerks.

Zudem müssen Handwerksbetriebe beweisen, dass sie moderne Arbeitgeber sind. Das bedeutet nicht, die Werkstatt in ein Loft umzubauen. Es bedeutet, flexible Arbeitszeitmodelle zu prüfen (wo möglich), eine Kultur des Respekts und der offenen Kommunikation zu pflegen und aktiv auf Diversität zu setzen. Ein positives Beispiel zeigt, dass dies funktioniert. Wie ein Bericht des SRF hervorhebt, ist es einigen Branchen gelungen, das Ruder herumzureissen:

Die Maler haben die Wende zum Beispiel geschafft. Sie haben es geschafft, eine wachsende Gruppe – nämlich die Frauen – zu integrieren und attraktiv für sie zu sein.

– Erfolgsbeispiel, Bericht zum Schweizer Arbeitsmarkt

Für einen potenziellen Nachfolger ist ein Betrieb, der erfolgreich Lehrlinge ausbildet und eine Pipeline an jungen Fachkräften hat, ungleich mehr wert. Es ist ein Beweis für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Investitionen in die Lehrlingsgewinnung und -bindung sind daher direkte Investitionen in den Unternehmenswert.

Ein Betrieb ohne Nachwuchs ist ein Betrieb ohne Zukunft – und das drückt den Verkaufspreis empfindlich.

Haftungsbeschränkung oder weniger Bürokratie: Welche Rechtsform passt zum Solopreneur?

Viele Gründer von Handwerksbetrieben starten als Einzelfirma. Die Gründe sind naheliegend: geringe Gründungskosten, keine Pflicht zur doppelten Buchführung unter einem bestimmten Umsatz und maximale Flexibilität. Der grosse Nachteil, der oft verdrängt wird, ist die unbeschränkte persönliche Haftung. Der Inhaber haftet mit seinem gesamten Privatvermögen für die Schulden des Betriebs. Solange die Geschäfte gut laufen, scheint dies ein theoretisches Risiko zu sein. Im Kontext einer Nachfolgeregelung wird es jedoch zu einer massiven Hürde.

Eine Einzelfirma ist untrennbar mit der Person des Inhabers verbunden. Ein Verkauf ist rechtlich komplex, da nicht einfach Anteile, sondern einzelne Vermögenswerte und Verträge übertragen werden müssen (sogenannter „Asset Deal“). Für einen externen Käufer ist dies unattraktiv. Daher ist die Umwandlung in eine Kapitalgesellschaft (GmbH oder AG) oft ein zentraler Schritt in der Vorbereitung auf die Nachfolge. Der Hauptvorteil ist die Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen. Zudem können die Anteile (Stammanteile bei der GmbH, Aktien bei der AG) einfach verkauft und übertragen werden („Share Deal“).

Die Wahl zwischen GmbH und AG hängt von den spezifischen Zielen ab. Die GmbH ist in der Gründung und Verwaltung günstiger, die Gesellschafter sind jedoch im Handelsregister öffentlich einsehbar. Die AG bietet mehr Anonymität und ein professionelleres Image, erfordert aber ein höheres Gründungskapital und ist mit höheren Verwaltungskosten verbunden. Für die meisten Handwerks-KMU ist die GmbH der passende Zwischenschritt. Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Unterschiede im Kontext der Nachfolge zusammen:

Die richtige Rechtsform ist nicht nur eine administrative Formalität, sondern ein entscheidendes Instrument, um Ihr Unternehmen für einen externen Käufer überhaupt erst „verkaufsfähig“ zu machen.

Lehre oder Gymnasium: Welcher Weg führt statistisch zu einem höheren Lebenseinkommen?

Die Entscheidung für eine Berufslehre anstelle eines gymnasialen Weges wird in der Gesellschaft oft als die finanziell weniger lukrative Wahl angesehen. Dieser Eindruck prägt auch die Erwartungen vieler Eltern und beeinflusst die Berufswahl ihrer Kinder. Der Arbeitsmarktexperte Michael Siegenthaler von der Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich (KOF) bestätigt diesen Trend in einem Interview mit dem SRF:

Es ist sicher so, dass viele Leute eher eine akademische Karriere anstreben. Es ist nicht mehr so attraktiv, als Handwerker zu arbeiten.

– Michael Siegenthaler, Interview SRF zum Arbeitsmarkt

Doch ein differenzierter Blick auf das Lebenseinkommen zeigt ein komplexeres Bild. Während Akademiker im Durchschnitt höhere Spitzengehälter erreichen, steigen Berufsleute früher ins Erwerbsleben ein und verdienen über mehrere Jahre hinweg Geld, während Gymnasiasten und Studierende noch in ihre Ausbildung investieren. Zudem eröffnet das duale Bildungssystem der Schweiz nach der Lehre vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten bis hin zur höheren Fachschule oder einem Fachhochschulstudium. Ein Handwerksmeister oder ein erfolgreicher Unternehmer kann am Ende seines Berufslebens durchaus ein höheres Lebenseinkommen erzielt haben als ein Geisteswissenschaftler in einer Anstellung.

Für Sie als Patron liegt die wahre Bedeutung Ihres Weges jedoch nicht allein in der Statistik. Sie sind der lebende Beweis dafür, dass eine Karriere im Handwerk zu unternehmerischer Unabhängigkeit, persönlicher Erfüllung und finanziellem Erfolg führen kann. Der Wert, den Sie geschaffen haben, lässt sich nicht nur in Franken messen, sondern auch im Stolz auf die gebauten Werke, die ausgebildeten Lehrlinge und den guten Namen, den Sie sich erarbeitet haben. Dieses Vermächtnis – die Weitergabe von Können, Werten und unternehmerischem Geist – ist eine ebenso wichtige Bilanz wie die finanzielle.

Der erste Schritt ist oft der schwierigste: eine ehrliche Bestandsaufnahme. Um Ihr Lebenswerk für die Zukunft zu sichern, beginnt die professionelle Planung heute. Eine sorgfältige Vorbereitung ist der grösste Dienst, den Sie Ihrem Unternehmen und Ihrem zukünftigen Nachfolger erweisen können.